Stell dir vor, du wächst in einem Umfeld auf, in dem Lob eher selten ist. Nicht weil niemand etwas von dir hält, sondern weil Qualität als Selbstverständlichkeit gilt. Fehler werden benannt, Gutes stillschweigend erwartet. Klingt streng? Vielleicht. Und doch hat genau diese Prägung bei vielen Menschen etwas Erstaunliches bewirkt: Sie sind widerstandsfähig, bodenständig und in ihrem Urteil klar geblieben.

Ich bin Schwäbin und aufgewachsen mit dem Satz: nicht geschimpft ist gelobt genug. Und mit: „schaffa, schaffa, Häusle baua“. Was so viel bedeutet wie: du kannst vieles erreichen, wenn du fleißig bist und dranbleibst. Beides klingt heute vielleicht aus der Zeit gefallen. Aber ich merke immer wieder, dass mich genau diese Wurzeln oft in meiner Arbeit tragen und voranbringen.

Denn ich bin keine Dauerpessimistin geworden, der das Selbstvertrauen, weil sie zu wenig gelobt wurde, fehlt. Ich würde mich als offen, neugierig und sehr lernfreudig beschreiben. Und Transformationsprojekte? Die gehe ich mit echter Begeisterung an. Was mich antreibt, ist der Wunsch, Dinge nachhaltig zu verbessern und Menschen in ihrer Entwicklung zu begleiten. Nicht trotz meiner Prägung, sondern ich glaube auch wegen ihr.

Das hat mich zum Nachdenken gebracht. Was steckt wirklich hinter der Idee, dass Klagen schlecht und positives Denken die Lösung ist? Und was bedeutet das für Unternehmen und ihre Fähigkeit, sich zu verändern?

Das Vorurteil: Wer klagt, verliert

Seit Jahren dominiert eine Erzählung in Führungsseminaren und Ratgebern: Positives Denken ist der Schlüssel zu Gesundheit, Erfolg und langem Leben. Wer optimistisch ist, lebt länger. Wer klagt, zieht Probleme an. Wer kritisiert, ist ein Energieräuber.

Die Forschung gibt diesem Bild teilweise Recht. (Weitere Infos dazu s. Info mit Verweis auf die entsprechenden Studien.) Aber diese Studien messen nicht einfach Meckern gegen gute Laune. Sie messen etwas Spezifischeres: ob jemand in sich kreisenden, grüblerischen Gedankenspiralen feststeckt, die ihn lähmen und aus denen er nicht herauskommt (Der Fachbegriff dafür heißt „Rumination“, was ich bei meiner Recherche auch zum ersten Mal gelesen habe.). Das ist etwas fundamental anderes als das, was Menschen tun, die klar sagen, was nicht stimmt, und dann weitermachen.

Der große Unterschied zwischen Klagen und Jammern

Hier liegt eine Unterscheidung, die in der Alltagsdiskussion fast immer verloren geht: Klagen ist aktiv. Jammern ist passiv. (s. z. B. https://www.sueddeutsche.de/gesundheit/ach-aha-nicht-jammern-wann-klagen-etwas-gutes-hat-dpa.urn-newsml-dpa-com-20090101-240701-930-160574)
Wer klagt, benennt einen Missstand, implizit mit dem Anspruch, dass es besser sein könnte oder sollte. Das ist ein Qualitätsanspruch. Wer jammert, sucht insbesondere Bestätigung im Leid, ohne Handlungsbereitschaft.

Die schwäbische Mentalität ist, finde ich, klassisches Klagen. Das hätte man besser machen können, gesagt mit der stillen Erwartung, dass man es beim nächsten Mal auch besser macht. Es ist kein emotionales Ausdrucksbedürfnis, sondern ein Qualitätssignal.

„Schimpfen“ baut nachweislich Stress ab. Wer laut klagt, internalisiert weniger. Wer nach außen nichts zeigt, aber innerlich im Kopf im Kreis dreht und Situationen immer wieder durchkaut ohne voranzukommen, erzeugt chronischen Stress mit messbaren Auswirkungen auf Schlaf, Immunsystem und Zellalterung.

Was die Generation des Wiederaufbaus immer noch lehrt

Schau dir Menschen an, die in den Jahrzehnten des Mangels und des Wiederaufbaus groß geworden sind, also die heute 80-Jährigen und noch älter. Viele von ihnen haben schwere Krankheiten überstanden, wurden nie zu „Positivity Coaches“ und schimpfen noch mit 85 auf alles und jeden. Und sie werden uralt, ohne pflegebedürftig zu sein.

Was diese Generation auszeichnet, ist kein versteckter Optimismus. Es ist etwas anderes: Resilienzerfahrung durch echte Krisen. Wer Hunger, Verlust und Wiederaufbau erlebt hat, weiß auf einer sehr tiefen Ebene, dass es weitergeht, auch wenn es gerade schlecht ist. Und das passt ja leider gerade auch gut in unsere Zeit.

Sinngemäß heißt das, das Glas ist zwar halb leer, aber man trinkt trotzdem.

Dazu kommt: Diese Generation ist trotz aller Meckerei gerade im ländlichen Bereich oft sozial sehr eingebunden. Stammtisch, Familie, Nachbarschaft. Soziale Bindungen wirken auf die Gesundheit ähnlich stark wie Ernährung und Bewegung und werden in der Langlebigkeitsforschung chronisch unterschätzt.

Das eigentliche Geheimnis dieser Menschen ist nicht ihr Pessimismus. Es ist, dass er sie nicht lähmt.

Was das mit deinem Unternehmen zu tun hat

Übertrage das auf Organisationen, und plötzlich ergibt sich ein anderes Bild von dem, was Transformationsfähigkeit wirklich bedeutet.

Unternehmen, die gut transformieren, schönfärben selten. Sie benennen Probleme klar, manchmal unbequem. Sie haben eine Kultur, in der schlechte Nachrichten sagbar sind. Die Forscherin Amy Edmondson von der Harvard Business School hat dieses Prinzip in einer Studie mit über 50 Arbeitsteams untersucht und gezeigt, dass Teams mit einer offenen Fehler- und Fragekultur nachweislich besser lernen und besser performen als Teams, in denen Harmonie wichtiger ist als Wahrheit. Google bestätigte dieses Ergebnis in seiner eigenen Untersuchung und identifizierte genau diesen Faktor als das Wichtigste in hochleistungsfähigen Teams.

Konstruktives Meckern ist in diesem Sinne ein Frühwarnsystem. Wenn Mitarbeitende Probleme laut benennen dürfen, auch wenn es unbequem klingt, entstehen weniger blinde Flecken. Die Alternative ist nicht Harmonie, sondern Schweigen. Und Schweigen ist in Organisationen hochgefährlich.

Der schwäbische Mittelstand zeigt genau dieses Muster: wenig Visions-Rhetorik, viel stilles Weitermachen, nüchterne Lageanalyse, Qualität als Selbstverständlichkeit. Diese Unternehmen transformieren oft langsamer als andere. Aber wenn sie sich bewegen, ist es durchdacht, verankert und nachhaltig.

Wo das Modell seine Grenzen hat

Sicherlich gilt auch hier, das Modell funktioniert nicht unbegrenzt.

Ich lebe heute nicht mehr in Schwaben. Und ich merke, dass ich in anderen Kontexten, mit anderen Menschen und Kulturen, meinen Blickwinkel erweitert habe. Was in einer homogenen, vertrauten Gemeinschaft als klares Qualitätssignal ankommt, kann in diversen Teams oder generationsgemischten Organisationen als kalt, abweisend oder demotivierend wirken. Der Kontext verändert die Wirkung.

Fehlende positive Verstärkung erschwert es, neue Verhaltensweisen zu etablieren. Veränderung braucht nicht nur Problembewusstsein, sondern auch Ermutigung. Wer Mut zeigt und das nur durch Ausbleiben von Kritik registriert, wird irgendwann aufhören, Mut zu zeigen.

Eine Generation, die aktiv Feedback, Sinn und Entwicklung einfordert, lässt sich berechtigterweise mit „nicht geschimpft ist genug“ nicht halten. Nicht weil sie weich wäre, sondern weil sie andere Orientierungssignale braucht.

Die Kunst liegt also nicht darin, Klagen zu feiern oder zu unterdrücken, sondern darin, den Unterschied zu kennen: zwischen dem Klagen, das Qualität fordert, und dem Jammern, das Lähmung produziert. Und zwischen einer Führungskultur, die Probleme sieht, und einer, die Jubel produziert, während es brennt.

Was bleibt

Positives Denken ist kein Schaden. Aber es ist keine Strategie, weder für ein langes Leben noch für eine gelingende Transformation.

Was wirklich trägt, ist etwas Robusteres: die Fähigkeit, Realität klar zu sehen, ohne darin zu versinken. Probleme zu benennen, ohne die Handlungsfähigkeit zu verlieren. Weiterzumachen, ohne ständig Applaus zu brauchen.

Das ist keine schwäbische Eigenheit. Das ist Resilienz.

Und vielleicht ist nicht geschimpft ist gelobt genug, richtig verstanden, gar kein schlechtes Führungsprinzip.

Wer genauer nachlesen möchte, hier die weiteren Informationen zu den Quellen:

Lee et al. (2019): Optimism is associated with exceptional longevity in 2 epidemiologic cohorts of men and women. Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS), 116(37), 18357-18362. doi: 10.1073/pnas.1900712116

Levy, B.R., Slade, M., Kunkel, S. & Kasl, S. (2002): Longevity increased by positive self-perceptions of aging. Journal of Personality and Social Psychology, 83(2), 261-270. doi: 10.1037/0022-3514.83.2.261 (Yale University)

Edmondson, A.C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi: 10.2307/2666999 (Harvard Business School)